Asiakaspalvelu ”liukuhihnalla”, osa 2/2

Tämä blogi on jatkoa aiemmalla kirjoitukselleni aiheesta. Siinä käsiteltiin perusasioista Mikko Sairasen aloittamalle keskustelulle:

Miten asiakas pystytään huomioimaan yksilöllisesti ja persoonallisesti hektisessä liukuhihnatyössä kuten esimerkiksi kaupan kassalla? Ennen kaikkea: Miten tässä pystytään säilyttämään kuitenkin tasalaatuisuus ja levittämään samalla innostuneiden työntekijöiden into koko tiimiin?

Miten: Työkalut

Blogin ensimmäisessä osassa kerroin henkilöjohtamisen keinoista asiakaspalvelun kehittämiseksi. Tässä osassa käsittelen enemmän työkaluja, jotka auttavat asiakaspalvelun mittaamisessa ja osin myös henkilöstön valmentamisessa.

Tyytyväisyyden mittaus

Hiukkasen analyyttisena ihmisenä pidän tärkeänä myös asiakaspalvelun mittaamista joillain konkreettisilla työkaluilla. Oma kokemukseni rajoittuu erittäin yleiseen Happy Or Not -järjestelmään, joka mittaa CSI:tä (Customer Satisfaction Index). Muistakin tapoja ja mittareita on, mutta kerron siitä, minkä tunnen.

Järjestelmän heikkous on, ettei se kerro mihin osa-alueeseen yrityksen toiminnassa asiakas on tyytyväinen tai tyytymätön. Annettu palaute on miellettävä koko palvelupolun arvosanaksi juuri sillä hetkellä sille asiakkaalle. Asiakkaita ei voi myöskään yksilöidä, joten asiakkaaseen ei voi olla yhteydessä tilanteen korjaamiseksi.

Vahvuutena puolestaan on raportointi ja pitkän aikavälin trendien seuraaminen raporttien avulla. Suosittelen järjestelmän toimittamien raporttien tuomista esille niin henkilökunnalle kuin asiakkaillekin päivittäin. Sisäinen raportti on tunnin tarkka ja julkinen versio kertoo valitun jakson (edellinen päivä) indeksin ja sen mukaisen hymynaaman.

Asiakaslaskurit

Erityisen hyödyllisiä raportit ovat, jos käytössä on myös muut myymäläkaupankäynnin perustyökalut:

  • asiakaslaskuri tuntitason mittareilla
  • myyntiraportit tunneittan/päivittäin
  • edellisiin perustuva työvuorosuunnittelu

Miksi näin? Lähtökohtaisesti kuluttajakaupassa kannattaa olla aina jonkinlainen asiakaslaskuri. Kun tiedetään tunnittaiset asiakasmäärät ja asiakaspalautteet, niistä voidaan vetää jonkinlaista johtopäätöstä milloin työntekijöitä tarvitaan ja miten asiakasmäärät ja teetetyt työtunnit korreloivat keskenään.

Kuluttajien käyttäytyminen on yllättävän saman kaltaista niin kuukausittain, päivittäin kuin tunneittain. Alla kuvitteelliset, mutta tutun näköiset kuvaajat asiakasmääristä. Jos vastaavat käppyrät otetaan vaikkapa vuoden takaa vastaavalta ajanjaksolta, ne eivät varmasti poikkea suuresti toisistaan. Saati, jos kuvaajat otetaan useammalta vuodelta.

asiakasmäärät

Kun työvuorot suunnitellaan edellisten tietojen eikä mutu-periaatteella tms. perusteella, taataan paremmat mahdollisuudet onnistua hyvässä asiakaspalvelussa. Jotta päästään näin pitkälle, ainakin laskurilukemia tarvitaan mielestäni vähintään vuoden ajalta. Silloin työvuorosuunnittelussa voi tehdä sivistyneitä arvioita työtuntien määrästä eri kuukausina, viikonpäivinä ja kellonaikoina. Luonnollisesti erilaiset pyhät ja erikoistapahtumat pitää huomioida erikseen.

Oleellinen lukema työvuorosuunnittelussa on siis montako asiakasta liikkeessä käy tunnissa. Tietenkin se, mihin aikaa he käyvät, ratkaisee paljon. Työntekijöitä täytyy olla aamun hyllyttämisen lisäksi paikalla silloin, kun asiakkaitakin. Asiakaspalvelullisesta näkökohdasta kannattaa siis käyttää mahdollisesti sovittuja työajan tasoittamisia kaikkien työntekijöiden, myös kokoaikaisten kohdalla. Työpäivän ei tarvitse aina olla juuri sen verran kuin työsopimuksen mukainen keskiarvo kertoo. Toki alle 4h vuoroja eikä yli 10h vuoroja voi teettää ilman työntekijän erillistä hyväksyntää.

Työvuorosuunnittelu edellä kuvatulla tavalla on kuitenkin aina tasapainottelua asiakas- ja työntekijätyytyväisyyden välillä. Jos tarkoitus on saada työntekijöistä maksimipanos ja halutaan heidän pysyvän yrityksessä, suosittelen kokemuksesta painamaan vaakakuppia niin pitkälle kuin tilanne sallii, myös työntekijöiden puolelle.

Palkitseminen

Jokaisella yrityksellä pitää olla myyntitavoitteet ja koko henkilökunnan kuuluu ne myös tietää. Samoin heidän pitää tietää missä tulosten suhteen mennään nyt. Kun heille kaikille tarjotaan myös realistiset ja riittävän houkuttelevat bonustavoitteet, saadaan ainakin yksi pieni tyrkkäys motivaatioon saada parempaa tulosta aikaan. Ja kyllä, luit oikein: bonusmahdollisuus pitää tarjota kaikille tehtävästä tai työsopimuksesta riippumatta. Bonusta on myös oltava tarjolla riittävän usein. Kerran tai pari vuodessa maksettava muutaman kympin bonus tuskin innostaa osa-aikatyöntekijää huippusuorituksiin.

Kun bonustavoitteet sidotaan vielä edellä mainittuun tyytyväisyysmittaukseen, saadaan yksi motivaatiotekijä lisää parantaa asiakaspalvelua. Jokainen yritys voi valita mikä on tavoitetaso, miten se mitataan ja paljonko se vaikuttaa bonukseen.  Lisäys voi olla muista bonusperusteista riippuen esim. 5% tai 10% extraa, kun asetettu tyytyväisyysmittarin raja ylittyy.

Yksi tapa asettaa em. tyytyväisyysmittauksen raja, on jakaa negatiivisten palautteiden määrä asiakasmäärällä. Tällöin saatu indeksi on (toivottavasti) korkea, ja extrabonuksen rajaksi voidaan asettaa esim. 99% CSI. Toinen tapa on vetää raja suoraan mittarin antamiin lukuihin. Tässä vaihtoehdossa on ensin odoteltava hetki mittausdataa, jotta tiedetään lähtötaso ja saadaan määriteltyä tavoitetaso.

 

Kiitos jos jaksoit lukea tänne asti. Kerro rohkeasti vaikka LinkedInin puolella mitä jäi puuttumaan tai mitä tekisit itse eri tavalla. Näin lukijoilla on mahdollisuus poimia oivalluksia omaan liiketoimintaansa ja asiakaspalvelun kehittämiseen.

 

%d bloggaajaa tykkää tästä: